内部创业：选择大于努力 别先君子后小人

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    内部创业，看着光鲜，有丰富的资源和支撑，但是实际做起来很困难，内部合作是关键，也是最难的地方。
    文/天下网商特邀作者 陈晓峰
    编者按：风车网是人人网旗下类Pinterest旅游社交网站，从3月20日高调上线，到5月17日团队解散，风车网经历了仅仅不到2个月时间。陈晓峰作为原风车网负责人，曾经从业于百度和人人等多家公司，本文中其内部创业的教训，不仅仅对于互联网从业者有借鉴意义，对于广大希望通过内部创业线上突破的传统企业而言，也有许多值得思考和注意的地方。
    去年4月份，因为种种原因，离开干了4年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业，正如许多百度技术出身的经理一样，我厌倦了各种系统架构与协调配合，也厌倦了与一群操蛋的PM合作，希望能够做点自己喜欢的事情。
    离开百度后进入了一个社交游戏公司，这个时候人人网HR找到了我，说是高层希望见面认识认识，结果过去一顿面试。开始，让我负责糯米的产品和技术，我拒掉了（不是不喜欢团购，是这些产品都太像了，糯米那个时候是半个PM兼职），然后说有个人人网和艺龙合资的内部创业项目“风车”（开始叫蜻蜒，后来由于一些原因保留了蜻蜓，让我们另找域名，我找到了风车），旅游方向，觉得不错，而且人人网马上就要上市，就过去了。
    现在想想，一句话特别有感觉，那就是：选择大于努力。无论是大学生找工作还是各种原因的换工作，还是与朋友一块创业，谨慎地选择——选择靠谱的公司，选择靠谱的产品，选择靠谱的经理和伙伴，选择靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。
    不过，成功失败各有所得，关键在于正确面对。对我个人发展来说，这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀，也能变成以后一种历练。正如一折店的涂志清和我说的：陈老太太（指陈一舟）帮你创业失败买单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。
    我不是很喜欢写回忆录的人，不打算写流水账记录内部创业的点点滴滴。写些心得，与好朋友一起分享，也是帮自己沉淀。很多道理很简单，很简单。
    别先君子后小人
    清华读研究生期间，我和几个朋友一块创业，做电信设备供应商。一台系统能够卖到38～45万元，成本只有2～3万元，开始发展还不错，然后很多厂家包括华为也进入这个领域。不过这些外在因素并没有打垮我们，几个创始人开始内讧最终打垮了这家公司：CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌，又不见单子出来；CTO觉得他也卖了2台，完全可以单独干；兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋，赶紧变现退股。
    最后，创业黄了，兄弟见面反目。想想开始一腔热情一起打天下的时候，大家都是君子，说了可以不要工资，可以不要Title（职位），自己掏钱买股份，但是有了一点点起色后，都开始算计和相互算计了。
    内部创业，看着光鲜，有丰富的资源和支撑，但是实际做起来很困难。内部创业的成功率应该没有外部创业高。我的建议是：刚开始别太乐观，别太信口头承诺，多争取，多确定下现实的、书面的东西。
    公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。一般公司会从各个部门抽调一些人员到这个团队（也有很多是垃圾人员踢到这边的） 。这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面也有利于公司文化的传承。
    不过，一开始我并没有意识到这里会出问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺地表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实，这个话不是说给你听的，是说给老板听的。
    等到具体合作事情时，一般这样表述：这个事情不是我们的KPI；你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要老板审批；我们产品也想支持，不过RD（Research Develop研发工程师）人手不够；我们RD支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品部门确认需求。我给老板写了一个详细的介绍，老板总是很官方地回答说：Good point！ We will study it。（好主意，我们将研究看看。）
    所以，在许多公司，都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调。如果不行，可以一开始就把这些资源给沟通好，系统和技术层面需要提升哪些支持；广告资源每个季度提供多少；BD需要做好哪些支持。
    开始就小人到底，然后和气共事。
    找个靠谱的老板
    公司跨部门配合，虽然比较复杂，但是用心经营还是挺好协调的。最难配合的，还是创业项目。说白了，你没有资源，光靠许诺和忽悠，没有人会支持你。能够支持你的，除了过去的资源、新建立的关系，最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否相符，他是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向，是否做好了长久的计划和打算，这些都是需要去研究的。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理，那还是算了吧。
    产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但是后来还是走了。之后，老板这么对我说：“晓峰，你们这个新产品方向偷的是别人的idea（点子）。这些我都会安排人去调查，不过我现在太忙，没有时间搞这个事情。既然新的产品方向已经确定，你们就full speed ahead（全力投入），把它做好！”
    从这个时候，我开始对人人网失去信心，属于被蛇咬了一下。管理上有个基本的原则：疑人不用，用人不疑。这个管理原则老板可以不懂，但是老板至少应该知道人情世故，就算怀疑也不要先说出来，调查明白先。
    有一个人人网非常资深的总监，和我一起聊天，她说了一句话，让我有点彻头彻尾醒悟：内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。
    百度文库从2011年3月开始，由于种种原因（新任产品经理的兴趣点、版权问题的困扰） ，开始做电子付费阅读方向。这个当时我非常反对，不过我4月份就走了。后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网，到2012年初也彻底放弃了，团队业务也都解散。
    那么，我们需要想想，百度老板对文库的希望是什么？对新产品的希望是什么？是希望你每个月赚20万，还是希望你能够去弥补网页搜索的内容？答案肯定是后者了。所以贴吧做打豆豆，空间开放平台接入游戏，文库输卵管不通的治疗卖书，最后都得歇菜。但是百度游戏的情况又不同了，老板对它的定位是赚点小钱，搞独家代理做面子、做品牌的事情也违背初衷。
    风车网作为人人网和艺龙合资的项目，我们需要明白董事会需要什么。
    我们先来看艺龙。 艺龙是一家传统的OTA公司，老板以前是宝洁卖卫生巾的（这个不是什么讽刺，宝洁的管理非常出色，业务真的做得很好），他对蜻蜓的希望只有一个：利用人人网的流量进行产品销售。所以风车下个月就要能赚钱。
    我们比较一下同样的产品在糯米网旅游频道和go.qq.com的情况，前者非常符合艺龙的需求，每月能卖2.4～3万间夜房，后者由于腾讯没有投入推广资源，估计会落得撤掉的下场。所以，社交旅游这个概念，在艺龙听起来，估计就和废物差不多。
    我们再看陈老太太，他其实明白社区这个东西需要经营，但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力，老太太经常说的是我给你导100万人人网核心用户过去，这个产品能够自己起来么？ “I don’t want money， I want success！（我不要钱，我要成功。）” 他着急出产品，着急出名（不要听一个人喊的现实主义口号，要看一个人追名逐利的行为）。
    善待你的下属
    无论是创业还是内部创业，要和愿意跟随你的手下在讲清楚机遇的同时，讲清楚风险。不然失败后，你最大的内疚肯定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟。
    2010年我组建百度日本IS技术团队，有许多同学都是我“忽悠”过去的，虽然自己尽了最大的力，但是毕竟我也是泥菩萨。2010年10月，百度体面地关闭日文业务，这是我这辈子最煎熬的时刻，我想我永远记得花3个月组建的检查输卵管堵塞痛吗30人技术团队，再花3个月打造成为明星团队，最后花3个月时间送走的每一个兄弟姐妹。不是因为别的，是因为内疚，因为自己没有和他们说明白风险（或者当时自己没有看到风险）。我现在还记得他们每一个人的名字，每一个人的眼神。
    后来到人人网，觉得自己已经能够清楚地看到风险了，所以对于每一个朋友，我都说了相关的风险。还有几个朋友希望过来，但被我拒绝了。风车上线前一个月，刚过完年，老板突然说要关掉产品。那个时候，我也很郁闷，因为2月份是最难找工作的时候，加上2012年年初，整个IT行业不景气。后来，和老板争取了3个月的时间，上线产品，找融资，到5月份解散的时候，已经比较平静了，该找下家的都已经找到了。
    有追随我的手下，降薪加入人人，进入了静安中心的作坊式锅炉房； 有追随我的手下，希望放弃百度Offer加入风车团队，只因为团队氛围和对产品的认可；有追随我的手下，身兼数职，加班加点，只因为团队需要；有追随我的手下，去忍受那复杂的报销制度，恶心的内部推诿。我觉得，人生最大的资产，就是这些朋友。风车在，我对他们每一个人都像朋友，风车不在了，我也会帮助他们每一个人。
    最近和朋友聊，他说，晓峰你有睡不着的时候吗？我说有啊，流量涨我睡不着，流量跌我也睡不着。朋友说，不是这个意思， 麦帮网的刘建国睡不着，是因为那帮追随他的朋友，那些降薪跟着他的朋友。
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